No.01
論点（イシュー）
Issue
「いま、本当に答えを出すべき問い」のこと。コンサルティングの出発点であり終着点でもある。論点が外れていれば、どれだけ精緻な分析も価値を生まない。「論点 → サブ論点 → 分析」と階層化して扱う。
Consulting Glossary
思考法・フレームワーク・分析の型 用語集
50 のキーワード
コンサルティングの仕事を一行で言うなら、「答えのない問いに、構造を与えて、意思決定可能な選択肢に変換する」こと。そのために必要なのは才能ではなく、先人が磨いてきた思考の型（思考法）と、論点を漏れなく見渡すための分析の型（フレームワーク）です。
本ページでは「思考の基本姿勢」から「問題解決の進め方」「戦略フレームワーク」「組織・オペレーション分析」「アウトプット技法」までを、5 つのカテゴリ・50 語に分け、用語の意味と「現場でどう使うか」の両面から解説します。
STAGE 01
思考の基本
論点 / 仮説 / MECE
STAGE 02
問題解決
ロジックツリー / イシュー特定
STAGE 03
戦略フレーム
3C / 5Forces / SWOT
STAGE 04
組織・業務
7S / VC / BSC
STAGE 05
アウトプット
ピラミッド / SCQA / 可視化
01
思考の基本姿勢 — Thinking Basics
THINKING BASICSNo.02
仮説思考
Hypothesis-Driven Thinking
事実を集めてから考えるのではなく、限られた情報から「最も確からしい答え」を先に置き、それを検証するように分析を組む思考法。スピードと意思決定品質の両立に効く、コンサルの最重要スキル。
No.03
MECE
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
「モレなく、ダブりなく」物事を分類する思考の基本。意思決定の選択肢、原因分析、市場セグメンテーションなど、あらゆる「分け方」の品質を担保する。完璧な MECE は無くても、意識するだけで論理は強くなる。
No.04
So What? / Why So?
So What / Why So
情報や分析結果に対して「だから何が言えるのか（So What?）」「なぜそう言えるのか（Why So?）」を往復させる問い直し。事実 → 解釈 → 示唆の階段を上り下りすることで、ロジックの強度が確認できる。
No.05
演繹法 / 帰納法
Deduction / Induction
演繹法はルール（一般則）に事実を当てはめて結論を導く方法、帰納法は複数の事実から共通項を抽出して一般化する方法。両者を組み合わせ、論理の柱を二重に張ることで主張の説得力が上がる。
No.06
クリティカル・シンキング
Critical Thinking
受け取った情報・自分の前提を批判的に問い直し、根拠と論理の妥当性を検証する思考姿勢。「本当にそうか？」「他に解釈はないか？」を常に当てるクセこそ、コンサルティング思考の土台。
No.07
ゼロベース思考
Zero-Based Thinking
既存のルール・前提・制約をいったん白紙に戻し、「ゼロから考えたら最適解は何か」と発想する思考法。延長線上の改善では超えられない壁を破る場面で有効で、ゼロベース予算（ZBB）など実務手法にも応用される。
No.08
フレームワーク思考
Framework Thinking
3C・5Forces などの既知の枠組みに事象を当てはめて、論点と打ち手を素早く整理する思考法。便利な反面、フレームに引きずられて重要論点を見落とすリスクもあり、「使う」と「依存する」は分けて考える必要がある。
No.09
構造化思考
Structured Thinking
複雑な事象を階層と要素に分解し、関係性のある「構造」に組み替える思考。ツリー・マトリクス・プロセス図など複数の構造を使い分けることで、頭の中で混ざっていた論点が見えるようになる。
No.10
事実 / 解釈 / 示唆
Fact / Interpretation / Implication
分析・報告の品質を担保する 3 階層。事実（数字・出来事）、解釈（その意味）、示唆（だから何をすべきか）を意識して切り分け、混同しないことが資料・議論の説得力に直結する。
02
問題解決の進め方 — Problem Solving
PROBLEM SOLVINGNo.11
問題と課題
Problem vs. Task
「あるべき姿と現状のギャップ＝問題」「問題を解消するために自分が取り組むべき具体テーマ＝課題」と区別する。問題のまま叫んでも前に進まず、課題に翻訳して初めて行動・分担が始まる。
No.12
ロジックツリー
Logic Tree
論点や事象をMECE に階層分解する思考ツール。Why ツリー（原因分析）、How ツリー（打ち手の網羅）、What ツリー（構成要素の洗い出し）など、使い方によって出てくる答えが変わる。
No.13
イシューツリー
Issue Tree
大論点をサブ論点（Yes/No で答えられる問い）に分解して整理する木構造。ロジックツリーが「分解」の道具なのに対し、イシューツリーは「問いの設計」が主眼で、検証計画とそのまま接続できる。
No.14
空・雨・傘
Sky-Rain-Umbrella
「空（事実）＝空が曇っている → 雨（解釈）＝雨が降りそうだ → 傘（打ち手）＝傘を持っていこう」という、状況把握から打ち手までの思考の流れを 3 ステップで言語化したフレーム。
No.15
5W2H
5W2H
Who / What / When / Where / Why / How / How much の 7 項目で、事象や施策を多角的に詰めるチェックリスト。打ち手の具体化、課題ヒアリング、議事録の抜け確認など、汎用性が高い。
No.16
5 Whys（なぜなぜ分析）
Five Whys
表層の問題に対して「なぜ？」を 5 回繰り返し、真因（Root Cause）まで掘り下げるトヨタ発祥の分析手法。表面の対症療法でなく、構造的な再発防止策に到達するためのシンプルかつ強力な型。
No.17
特性要因図（フィッシュボーン）
Ishikawa / Fishbone Diagram
結果（特性）を魚の頭、要因をその骨に書き出して原因の全体像を可視化する図。4M（人・機械・方法・材料）などの大分類で骨を整理することで、議論を構造化しながら全員で原因を洗い出せる。
No.18
PDCA / OODA
PDCA / OODA
PDCA（Plan-Do-Check-Act）は計画的に改善を回す古典サイクル、OODA（Observe-Orient-Decide-Act）は不確実環境で素早く意思決定するための観察起点サイクル。両者は対立でなく、場面で使い分ける。
No.19
プロコンリスト
Pros & Cons List
選択肢ごとにメリット（Pros）とデメリット（Cons）を並べて意思決定する古典フレーム。重要度の重み付けをすると単純多数決を脱せられる。意外と忘れがちだが、議論の収束に最も使われる地味な強者。
No.20
優先度マトリクス（重要度×緊急度）
Eisenhower Matrix
タスク・施策を重要度と緊急度の 2 軸 4 象限に置き、何から手を付けるかを決めるフレーム。「重要だが緊急でない領域」に意識的に時間を割けるかが、個人にも組織にも効く。
03
戦略フレームワーク — Strategy Frameworks
STRATEGY FRAMEWORKSNo.21
3C 分析
3C Analysis
Customer（市場・顧客）・Competitor（競合）・Company（自社）の 3 つの視点から事業環境を整理する基本フレーム。シンプルゆえに使い倒されるが、各 C の中身を MECE に分解できるかどうかで分析の深さが決まる。
No.22
4P / 4C
4P / 4C
マーケティング・ミックスの代表フレーム。4P（Product/Price/Place/Promotion）は売り手視点、4C（Customer Value/Cost/Convenience/Communication）は買い手視点。両者を行き来して整合を取る。
No.23
PEST 分析
PEST Analysis
Politics（政治）・Economy（経済）・Society（社会）・Technology（技術）の 4 つのマクロ環境要因で外部環境を整理する手法。最近は Environment（環境）・Legal（法）を加えた PESTEL も多い。
No.24
5 Forces 分析
Five Forces Analysis
マイケル・ポーターによる業界構造分析。既存競合・新規参入・代替品・買い手の交渉力・売り手の交渉力の 5 つの力で業界の収益性を読み解く。「儲かりにくい業界か」を構造から見極める道具。
No.25
SWOT 分析 / クロス SWOT
SWOT / Cross SWOT
内部要因（Strength/Weakness）と外部要因（Opportunity/Threat）を交差させて戦略課題を洗い出す。「強み×機会＝攻め」「弱み×脅威＝守り」のクロス SWOT に展開してこそ意思決定に使える。
No.26
アンゾフのマトリクス
Ansoff Matrix
「市場（既存／新規）」と「製品（既存／新規）」の 2 軸で成長戦略を 4 象限（市場浸透／新製品開発／新市場開拓／多角化）に分類するフレーム。事業ポートフォリオの拡張方向を議論する際の地図になる。
No.27
PPM（プロダクト・ポートフォリオ）
BCG Growth-Share Matrix
市場成長率と相対シェアの 2 軸で事業を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の 4 象限に分類。経営資源をどこに振り向け、どこから撤退するかを議論する古典中の古典フレーム。
No.28
3 つの基本戦略
Generic Strategies (Porter)
ポーターによる「コストリーダーシップ」「差別化」「集中（ニッチ）」の 3 類型。中途半端なポジショニング（スタックインザミドル）こそ最大の敗因、というのが本フレームのもう一つの教え。
No.29
ブルーオーシャン戦略
Blue Ocean Strategy
既存の競争領域（レッドオーシャン）を抜け、競争のない新しい市場空間を創り出す戦略論。価値要素を増やす・減らす・取り除く・付け加える（ERRC グリッド）で価値曲線を引き直す。
No.30
ビジネスモデル・キャンバス
Business Model Canvas
顧客・価値提案・チャネル・関係性・収益・資源・活動・パートナー・コストの9 ブロックでビジネスモデル全体を 1 枚に可視化するフレーム。リーンスタートアップ系のキャンバスと併用するのが定石。
04
組織・オペレーション — Org & Operations
ORG & OPERATIONSNo.31
バリューチェーン分析
Value Chain Analysis
企業活動を主活動（購買・製造・出荷・販売・サービス）と支援活動（人事・調達・技術・全社管理）に分解し、付加価値の源泉とコスト構造を可視化するフレーム。改革テーマの起点となる。
No.32
マッキンゼー 7S
McKinsey 7S
組織をハード（Strategy/Structure/System）とソフト（Shared Value/Skill/Staff/Style）の 7 要素で捉え、要素間の整合性を診断するフレーム。戦略変更時に「組織が追いつかない」を防ぐ。
No.33
ビジネスシステム
Business System
業界横断のバリューチェーンを「企画 → 調達 → 製造 → 物流 → 販売 → サービス」のように共通フォーマットで切り、各社の取り組みを比較する分析手法。業界構造の理解とポジション診断に有効。
No.34
バランスト・スコアカード（BSC）
Balanced Scorecard
財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の 4 視点で戦略を KPI に翻訳する経営管理フレーム。戦略マップとセットで使うことで、現場の活動が戦略に貢献している因果関係まで見える化できる。
No.35
KPI ツリー
KPI Tree
最終目標（KGI）を因数分解して KPI に落とすツリー。売上＝顧客数×単価×頻度 のように分解し、どのレバーを動かせば KGI が動くかを構造的に見せる。施策と KPI の対応関係も明確にする。
No.36
As-Is / To-Be ギャップ分析
As-Is / To-Be Gap Analysis
「現状（As-Is）」と「あるべき姿（To-Be）」を並べ、両者の差分（ギャップ）を打ち手に落とす分析。ギャップを定義する前に As-Is と To-Be の解像度を揃えるのが、地味だが重要な勘所。
No.37
業務プロセス分析（BPM / BPR）
Business Process Management / Reengineering
業務をプロセス単位で可視化・計測・改善する枠組み。継続的改善が BPM、抜本再設計が BPR。プロセスマップ（スイムレーン）、リードタイム分析、ABC 分析などをセットで用いる。
No.38
RACI / 役割分担マトリクス
RACI Matrix
プロセス・タスクごとにResponsible（実行）／Accountable（最終責任）／Consulted（協議）／Informed（共有）を割り当てる表。組織変更や業務改革で「誰が決めるか」を明示するのに使う。
No.39
組織能力（ケイパビリティ）
Organizational Capability
戦略を実行するために組織が持つ「人材・プロセス・技術・文化」を束ねた能力のこと。戦略策定のあとに必ず問われる「ではうちにできるのか？」の答えとなる概念で、ケイパビリティ・ギャップ分析と組み合わせる。
No.40
チェンジマネジメント
Change Management
戦略・組織・業務の変革を「人と組織の側」から支える方法論。コッターの 8 段階モデル、ADKAR モデルなどが代表。「箱を作っても人が動かなければゼロ」を防ぐ、地味だが本丸の領域。
05
アウトプット技法 — Output Skills
OUTPUT SKILLSNo.41
ピラミッド・ストラクチャー
Pyramid Principle
バーバラ・ミントが体系化した、「結論 → 根拠 → 根拠の事実」のピラミッド構造で論理を組み立てる技法。横（MECE）と縦（So What/Why So）の両軸でロジックを検証することで、説得力ある主張を作る。
No.42
SCQA フレーム
SCQA Framework
ストーリーをSituation（状況）→ Complication（問題）→ Question（問い）→ Answer（答え）の流れで組み立てる導入設計フレーム。報告書・提案書の冒頭で読み手の関心を奪う定石パターン。
No.43
ストーリーライン
Storyline
分析結果・主張を論理的・時系列的にどう並べて伝えるかの流れ。一見当たり前だが、ピラミッドが成立していてもストーリーラインが不在だと「正しいけれど刺さらない」資料になる。
No.44
スライドライティング
Slide Writing
1 スライド＝1 メッセージ（リードメッセージ）＋ それを支える 1 ビジュアルに絞り込む技法。「タイトルだけ読んでもストーリーが追える」状態が理想形で、コンサル資料の品質はここで決まる。
No.45
チャート 4 類型
Chart Types
数字の見せ方の基本。構成比（円・100%積み上げ）／推移（折れ線）／比較（棒）／相関（散布図）の 4 つを目的に応じて選ぶ。誤った類型を選ぶと「数字は正しいのに何も伝わらない」資料になる。
No.46
マトリクス / 4 象限図
2x2 Matrix
2 軸で対象を 4 つに切り分け、戦略選択肢の整理や顧客セグメンテーションを行う図。軸の取り方が分析の品質そのもの。「対立する軸」「独立した軸」を選ぶのが鉄則。
No.47
エレベーター・ピッチ
Elevator Pitch
「エレベーターで偉い人と乗り合わせた 30 秒で要点を伝える」ための結論先出し・短文・具体性のスピーチ訓練。経営層・クライアント・社内意思決定の場で常に問われる「結局何が言いたいの？」への備え。
No.48
ファシリテーション
Facilitation
会議・ワークショップで議論を引き出し、論点を整理し、合意形成まで運ぶ技法。発言を可視化するグラフィックレコーディングや、収束フェーズの投票・ドット投票などの道具立てもセットで身につける。
No.49
ストーリーボード（絵コンテ）
Storyboard
資料を作り始める前に、各スライドのリードメッセージとビジュアルの素案を 1 枚絵で並べる下書き。手戻りを減らし、チーム内でストーリーラインを早期合意するための、コンサル現場の必須作法。
No.50
レビュー・サイクル
Review Cycle
ドラフト → レビュー → 修正の往復で論理・ストーリー・表現の品質を磨き込む反復プロセス。「マネージャーレビュー」「パートナーレビュー」など階層的に行うことで、視座の異なる指摘で資料を立体化する。